Covid-19 : 5 mesures pour bâtir une équipe solide pour une reprise

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Équipe commerciale avec bras musclés debout devant un fond de tableau noir gris

Construire une équipe solide pour le rétablissement GETTY

De nombreux directeurs financiers ont pris des décisions déchirantes en 2020 pour aider leur entreprise à surmonter une perturbation épique. Comme il est devenu clair à quel point la pandémie de Covid-19 serait désastreuse, ces dirigeants ont également réagi rapidement pour repenser le fonctionnement de leur équipe des finances et sa dotation en personnel.

Maintenant, ils font le point sur ces changements, affinent les approches et font des investissements stratégiques dans les personnes et la technologie pour s’assurer que leur organisation reste résiliente pendant le reste de la crise.

L’adaptabilité est essentielle pour les fonctions financières car l’incertitude et le changement restent constants. Il y a cependant des signes positifs à l’horizon. En janvier, les rapports sur l’expansion de la masse salariale dans des secteurs comme les services professionnels et aux entreprises ont été les bienvenus après que l’économie américaine a enregistré des pertes d’emplois de 227 000 à la fin de 2020. Les données du Bureau of Labor Statistics (BLS) montrent que le chômage est toujours élevé; il était de 6,3% en janvier. Mais c’est toujours un taux bien meilleur que les 14,8% rapportés en avril dernier .

Et à mesure que les efforts de vaccination se développent dans le monde entier, la récupération semble moins lointaine, même si de nouvelles variantes de coronavirus émergent. Aux États-Unis, un plan de sauvetage économique proposé de 1,9 billion de dollars alimente également l’optimisme. On parle même d’un retour potentiel au plein emploi dans le pays d’ici 2022 si le plan de secours est approuvé et mis en œuvre comme prévu.

Préoccupations concernant l’embauche et le maintien de l’élan

De nombreux dirigeants financiers qui surveillent ces tendances se sentent également optimistes quant à la reprise imminente. Dans un récent sondage réalisé par la Fuqua School of Business de l’Université Duke et les banques de réserve fédérale de Richmond et d’Atlanta, les responsables financiers ont déclaré qu’ils s’attendaient à voir les revenus de leur entreprise augmenter de 6,9% en moyenne cette année.

Néanmoins, certaines préoccupations persistent, notamment la capacité des entreprises à embaucher les meilleurs talents. En fait, la qualité et la disponibilité de la main-d’œuvre en 2021 étaient la deuxième préoccupation la plus pressante citée dans l’enquête CFO, juste derrière l’incertitude concernant la demande, les ventes et les revenus. Les données sur le taux de chômage du BLS pour les postes de financement à la demande peuvent être un facteur ici: à la fin de 2020, le taux pour les comptables et les auditeurs était de 4,4%. Les taux étaient encore plus bas pour des postes comme responsable de la conformité (1,9%) et analyste budgétaire (0,6%). Ces taux plus bas ne sont pas non plus une nouvelle tendance.

Les préoccupations croissantes des directeurs financiers quant à la difficulté de recruter de nouveaux talents sont le fait que leurs équipes travaillent déjà à pleine capacité. Certains sont tellement étirés en ce moment qu’ils pourraient facilement tomber dans un état de surcharge si la demande des entreprises augmente même un peu.

Même lorsqu’elles ont atteint leur maximum, de nombreuses fonctions financières ont été en mesure d’aider leurs entreprises non seulement à survivre mais aussi à prospérer pendant la pandémie. Dans une récente enquête sur les priorités financières de NetSuite Brainyard , 42% des cadres supérieurs, y compris les directeurs financiers, ont déclaré que leur équipe financière «tirait à plein régime , répondant à tous les besoins et désirs de l’entreprise». C’est bien à entendre, bien sûr, mais cet élan n’est en aucun cas durable, d’autant plus que nous nous rapprochons d’une reprise.

Préparer la fonction Finance à gérer encore plus de changements

Pour de nombreuses entreprises, l’année à venir peut simplement être une histoire de survie, tout comme elle l’était en 2020. Pour d’autres, la poursuite ou une nouvelle période de croissance est dans les cartes. Dans tous les cas, les directeurs financiers doivent s’assurer que la fonction financière reste prête à aider l’entreprise à progresser. Continuer à surfer sur cette vague de changement sans précédent nécessite un pivotement et une adaptation toujours plus créatifs.

Les directeurs financiers doivent évaluer de manière critique la profondeur et l’étendue actuelles du banc de l’équipe financière et agir rapidement pour s’assurer que les compétences et les connaissances essentielles sont en cours d’élaboration. Comme point de départ, de nombreux directeurs financiers voudront évaluer s’ils devraient envisager de prendre des mesures telles que:

1. Embauche d’un contrôleur

Le rôle du directeur financier devenait plus visionnaire que fiduciaire avant la pandémie. Mais même les dirigeants financiers les plus avant-gardistes n’avaient probablement pas imaginé à quel point ils seraient aujourd’hui impliqués dans la définition et la conduite de la stratégie commerciale et dans le rôle d’agent de changement. C’est beaucoup de responsabilité. Et cela ne laisse pratiquement pas le temps au directeur financier de superviser la fonction financière de l’entreprise avec vigilance, créant un risque dont aucune entreprise n’a besoin.

En embauchant un contrôleur qualifié, un directeur financier peut se décharger en toute confiance de toute une gamme de tâches, de la surveillance des comptes clients et des comptes fournisseurs à la préparation d’une gamme complète de rapports financiers. Et en assumant ces activités critiques, un contrôleur peut, à son tour, aider le directeur financier et d’autres décideurs commerciaux à élaborer des budgets appropriés, à réduire les coûts, à déployer judicieusement les capitaux et plus encore.

2. Investir davantage dans l’expertise et les outils de FP&A

Depuis le début de la pandémie, l’ amélioration de la planification des scénarios est une priorité pour de nombreux directeurs financiers qui tentent d’aider leurs organisations à comprendre l’incertitude et à tracer une voie viable. Et des activités telles que la budgétisation, les prévisions, l’analyse et la gestion des flux de trésorerie resteront toutes essentielles pour les entreprises sortant de la crise actuelle et se dirigeant vers une reprise.

Les directeurs financiers voudront s’assurer qu’ils ont accès à une équipe de planification et d’analyse financière (FP&A) qualifiée qui peut les aider à suivre la santé financière globale de l’organisation, à développer et à maintenir des modèles financiers et à produire des prévisions détaillées des opérations futures de l’entreprise. Lorsqu’elle est équipée des bons outils technologiques, l’équipe FP&A peut creuser profondément dans les données pour produire des informations qui peuvent être extrêmement précieuses pour aider l’entreprise à éviter les risques et à augmenter sa rentabilité.

3. Extension des capacités d’analyse des données

Développer une image plus claire de l’avenir exige des organisations qu’elles analysent en permanence les données financières et non financières. Le travail des analystes FP&A contribue à cette image globale. Cependant, les entreprises doivent découper, découper en dés, visualiser et rendre compte de leurs données de bien d’autres manières, en examinant tout, des dépenses d’exploitation au fonds de roulement en passant par la valeur et le comportement des clients à vie.

Il ne fait aucun doute que la plupart des entreprises souhaitent aujourd’hui effectuer davantage d’analyses de données, et le faire de manière plus précise et plus experte. Dans l’étude NetSuite Brainyard mentionnée plus haut, 61% des cadres ont déclaré que l’utilisation plus efficace des données est une priorité absolue pour leur équipe financière en ce moment; qui se compare à 56% des répondants à une version été 2020 de l’enquête. Plus de la moitié des dirigeants (53%) ont déclaré qu’ils souhaitaient également voir leur équipe financière produire de meilleurs rapports et des indicateurs de performance clés.

Embaucher des experts en données tels que des analystes en intelligence d’affaires et des scientifiques des données ou sous-traiter des tâches d’analyse à des fournisseurs sont des stratégies évidentes pour étendre les capacités d’analyse des données. Mais il en va de même pour doter les membres de l’équipe financière existants de ces compétences par la formation et le développement professionnel et par l’investissement dans les bons outils. Cela peut prendre du temps, mais l’expertise accrue des données en interne peut être un investissement judicieux pour l’entreprise, qui peut accroître son avantage concurrentiel à long terme.

4. Évaluation de la conformité et des connaissances ESG

Les dirigeants financiers de tous les secteurs, de l’énergie aux services financiers en passant par la technologie, se préparent à un éventail de changements réglementaires potentiels. Par exemple, d’ anciens régulateurs et auditeurs ont déclaré que le nouveau leadership de la Securities and Exchange Commission est susceptible de stimuler une surveillance accrue des audits des sociétés ouvertes. On s’attend également à ce que, sous l’administration Biden, les impôts sur les sociétés augmentent. De plus, les experts suggèrent que 2021 pourrait être l’année où une législation fédérale complète sur la protection de la vie privée deviendra une réalité aux États-Unis.

Les organisations devront également mieux décrire leurs processus de gestion des risques pour identifier et évaluer les risques liés au climat tels que les émissions de gaz à effet de serre. Ce n’est pas seulement parce que la nouvelle administration a donné la priorité à la lutte contre le changement climatique en tant que nation. De nombreuses entreprises constatent également que leurs parties prenantes, y compris les conseils d’administration, les investisseurs et les employés, souhaitent que l’entreprise soit plus transparente et détaillée sur les questions environnementales, sociales et de gouvernance (ESG).

Compte tenu de ces tendances, les directeurs financiers ne voudront pas perdre de temps à confirmer que l’entreprise a accès à l’expertise dont elle a besoin pour relever les défis de conformité actuels et émergents et rester au fait des exigences en matière de rapports et de documentation. Selon les besoins de l’entreprise, les stratégies peuvent inclure l’embauche d’un chef de la conformité, des recrutements stratégiques dans l’audit interne et l’acquisition de spécialistes ESG. 

5. Exploration des services gérés

De nombreux dirigeants financiers ont élargi leur adhésion à des modalités de dotation flexibles pendant la pandémie. Désormais, alors que les directeurs financiers cherchent à constituer une main-d’œuvre hybride pour l’avenir, qui comprend à la fois des équipes distantes et sur site, beaucoup envisagent d’intégrer à long terme les accords de services gérés afin de fournir des capacités supplémentaires et d’effectuer un travail de grande valeur .

Les fournisseurs de services gérés offrent aux entreprises un moyen d’exploiter l’expertise financière, technologique et autre nécessaire pour accélérer la transformation commerciale et poursuivre l’innovation. Ils donnent également aux entreprises un accès rapide à des solutions commerciales qui tirent parti de l’automatisation et des nouvelles technologies telles que l’intelligence artificielle et l’apprentissage automatique. En bref, les fournisseurs de services gérés peuvent aider une entreprise à progresser et à accroître son avantage concurrentiel sans augmenter indûment les coûts et les risques pour l’entreprise.

Malgré l’incertitude persistante, une chose reste claire pour les directeurs financiers qui tentent de tracer une voie douce vers la reprise pour leur organisation: la fonction financière est le cœur de l’entreprise, le moteur qui anime tout. C’est pourquoi il est désormais essentiel pour les responsables financiers de prendre des décisions stratégiques en matière de dotation en personnel et d’investir dans la technologie pour assurer un fonctionnement optimal, à tous les niveaux.


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